从单赛道冠军到全球超级生态，追觅打破组织效率天花板

传统企业的组织架构如同精密仪器，确保不出错。而新生代企业则是热带雨林般的生态型组织，更好地支撑创新与突围。

我们正处于VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，外界多重因素在快速变化，未来很难精准预知。传统的公司运作模式是时候被颠覆了。

一家成立仅七年的公司，如今已经站在智能家居的主战场中，正用组织流动性吞噬传统制造业的百年疆界。这家企业的名字叫追觅科技。

从“超级大脑”到“液态组织”

在追觅，有很多看似激进的管理哲学。

"我们不怕犯错，只怕迭代不够快。"在追觅科技创始人兼CEO俞浩看来，思维无界，创造力才能无界。

大脑的成长依赖外部反馈，一个公司的成长亦然。在追觅要求大家“明白”和“立刻执行”，通过快速行动缩短沟通链路，整个公司就变成了一个超级大脑，迅速接受外界反馈并加速迭代、进化。

没有人会不出错，但只有在快速接受反馈、快速迭代中可以让错误的损失降到最低。

超级大脑本质上就是“大模型思维”，做事要获得足够多的反馈次数，而不是一步到位。大模型需要不断喂数据、不断训练、不断优化，通过闭环快速迭代，打破局限。

科技公司发展到一定规模之后普遍存在制度僵化的现象，研发、市场、供应链等部门形成信息孤岛，员工技能单一化，等级分明，决策流程慢。

追觅的人才制度如同活水，允许员工自主发起跨部门项目，主动打破科层制，用“人才流动”倒逼组织熵减，传统企业需要3个月协调资源，追觅的突击队72小时就能组建。

这里没有事业部之间的铁丝网，没有研发与市场的隔离带，有的只是随时重组、跨域作战的"液态组织"。这与字节跳动采用“大中台+小前台”模式相似，基层团队可直接发起项目，无需层层审批。

追觅的战略决策也常常是反直觉的。比如当整个行业卷价格战的时候，追觅投研发做高端，这使得后期可以持续享受技术红利和品牌红利。比如别人的国际化都是先近后远、先低端后高端，而追觅则是先拿下对技术、品质要求最高的欧洲市场，在国外形成品牌势能，进而对中国市场形成正向拉动。

这种看似激进的管理哲学，实则是构建"液态组织"的关键。无边界组织的本质是通过组织形态的“液态化”实现资源的最优配置，核心优势是用灵活性换取竞争力。谷歌、字节跳动、亚马逊等企业通过不同路径正在实践这一模式。

未来的组织竞争，将越来越依赖“无边界能力”——快速重组资源、激活个体创造力、构建生态共赢网络。

当然，无界不是无度。看似无界，实则有魂。

一是高目标牵引，公司上上下下都知道俞浩常挂在嘴边的一句话，“要么不做，要做就做世界第一”。以极限目标锻造王者基因，对第一的执念已化作工程师们测试台上的毫米级较真、仿生机械手技术方案历经37版的极致创新。

二是用户思维，从不吝啬研发投入，以超行业水平的投入解决用户痛点，通过用户共创实践形成创意筛选机制，让所有产品和技术的创新都是“用户筛选的结果”，极致体验才能换来用户的情感共鸣。

从“人才无界”到“角色无界”

在追觅的招聘系统中，埋着一个特殊的标签：“跨维度人才”。这里所指的跨维度有三个层面。

一是跨地域人才，立足全球市场的追觅，人才也是全球择优，用全球高端人才提升效率。

二是跨界人才，这些来自无人机、新能源汽车、互联网等跨界领域的人才，是成就追觅产品领先的秘密武器。

三是跨阶人才，通过更高阶层的专家降维打击，实现超预期的成果。

在俞浩看来，跨维度带来人才的多元化，他们能给行业带来更多的新想法。行业的每一次重大突破，都需要一些新型通才。很多伟大的企业家是超级产品经理，甚至是社会发明家。在今天追觅的团队中，有工程、制造、互联网和艺术设计等不同背景的人员组成，背景和职能各异，但又紧密相连、相互激发。

招人没有边界，用人也没有边界。

追觅允许争论，允许多个想法的碰撞、多元的经历碰撞、多元的兴趣爱好碰撞、多元的人才碰撞，才能带来更好的团队，激发出源源不断的创造力，从而得到最佳方案。

跟谷歌20%时间可以自由创造的模式相似，追觅模糊员工的职级和界限，推崇“主动承担、愿意跨职责去思考问题”，杜绝“不在自己职责范围内就别来找我”，让每个人的潜力得到最大的释放。

这种无边界工作方式的文化基础是“创始人模式”——每个员工都能够成为创始人，具有从零到一的开创能力，不鼓励保守，不鼓励“平庸的正确”。

2022年，年仅33岁的刘斌加入追觅科技，担任割草机器人业务研发总监，主导了割草机器人业务产品半年内快速上市，从初始筹备逐步发展至当前的行业领先地位。2025年1月，追觅科技孵化的3D打印机初创企业原子重塑正式成立，刘斌出任原子重塑总裁。在追觅，刘斌实现了火箭式成长。

无束缚，让每个人的成长可以无边界，公司同时会配以完善的制度，给不同特质的人以不同的发展通道，内部有创业者计划、启明星计划、直升机计划等等，还有股权激励、快速涨薪等方式对员工进行激励——让每个人的能力没有天花板。

在这样的组织中，员工和老板的角色互换了。员工是一线的“将军”，在前线有更多的自主决策权。管理者从“指挥官”变为“赋能者”和“连接者”。

正如俞浩所说：“追觅不是开发管开发，ID管ID，然后等老板拍板的逻辑。在追觅，你们就是老板，你们来定ID，我只是在守底线。”

从“阶梯研发”到“网状创新”

得益于高效和不设边界的组织及人才策略，追觅逐步形成了独树一帜的技术创新体系和迭代能力。

追觅的研发实验室里藏着三套不同的路线图：量产一代、研发一代、储备一代。三级研发体系分工明确，已量产技术持续迭代，创新研发技术随时待命，储备的前沿技术提前五到十年布局。

三级研发体系之上，还有三大关键指标，分别是全球首创，世界第一和遥遥领先。

为了达到这样的目标，追觅不遗余力地增加研发投入，确保技术的创新性与可持续性升级。与一般的家电企业不同，追觅产品研发与设计人员占比达到60%，研发投入占收入的7%以上，领先行业平均水平。

此外还有一个“1/3法则”：所有的研发费用分为三份，三分之一投入到现有领域的产品迭代，三分之一投到现有领域的产品创新，三分之一投到新领域的创新中。

我们知道，面向未来的研究投入，周期长、风险大，所以很多企业在这块的投入并不大，而作为想用科技改变世界的追觅，则用三分之一的研发费用去押宝未来，远高于行业平均水平。

俞浩曾提到：“技术创新是第一性原理。”这句话里藏着以技术复利拓展业务边界的秘籍。

如今，追觅自研攻坚并形成了高速数字马达、智能算法、流体力学、运动控制等底层核心技术，以及仿生机械臂、多关节机械手、自升降全景激光雷达等应用层技术，这些技术模块独有的复利优势，能够不同程度地与追觅生态中的新业务共享最新成果，如冰空洗等大家电、智能厨电，以及割草机器人、泳池清洁机器人、擦窗机器人等更广阔的前沿技术赛道，极大提升产品性能与业务竞争力。

这意味着，当追觅要开创新品类时，研发中心的底层技术储备产生了强大的赋能效应。例如，开发吹风机产品时，马达团队、流体力学团队、噪音分析团队，不需要从零开始做研发，极大提升了产品研发的能力和效率。

下层的根技术扎的根越深，未来可应用的空间也就越大。你会发现，追觅的业务场景不再局限于单一品类，所有业务生态都可以共享同一技术平台。

当传统企业还在为单品研发投入重兵时，追觅的技术底层已建成“跨维度武器库”，可以为新品赋能，大大提升新品设计的效率。俞浩曾多次在内部强调“技术复利是企业增长的永动机”。

看似是不同赛道，但本质上都是核心技术在不同场景的复利应用。今天的扫地机电机，可能是明天机器人的关节；此刻的AI算法，或许是未来全屋智能的底层逻辑。

当今天所有的科技企业都在为跨界而焦虑时，追觅已在技术基因里预埋了“无界”的可能性。从阶梯研发到网状创新，产品品类创新无界，大家电根本拦不住追觅铺开的技术创新之网。

【结束语】

今天，很多人对追觅做进入大家电领域表示怀疑，这么年轻的公司撑得起来吗？

事实上，大家电根本不是追觅插在终点的旗帜。对追觅来说，它不是在追赶时代，而是在定义智能生活的下一个十年。

这家公司想的不是一个个产品，而是定义权：定义用户未来的智慧生活，定义产业新的版图，定义未来企业的模式。

这一切的打破重构，需要无边界组织的生命力来实现。无边界组织让效率没天花板，无边界人才让能力没有天花板，无边界技术让创新没有天花板，大家电拦不住追觅的生长藤曼。

当下正处于一个技术创新与组织变革交叉路口。一方面，技术升级推动产业重构，传统的家电产业正在被智慧生活所替代。另一方面，传统的企业管理模式已经不再适应今天的新环境，谷歌、字节、亚马逊、小米、追觅等公司作为新时代的企业先锋，在尝试全新的企业运营模式。

通过“软化”组织边界，让企业像水一样流动。当组织流动性突破临界值，企业将不再是产品容器，而是进化成超越赛道的超级生命体，单一赛道的隐形冠军有机会进化为多物种的超级生态。

正如俞浩所说：“追觅的目标是成为全球最大的科技生态，布局未来30年的技术变革。”在这个万物皆可重构的时代，追觅的答卷证明：无边界不是幻想，而是新一代科技创新者的新战场。

内容来源：懂懂笔记